瑞幸总门店数超7000家 狠狠地给星巴克上了一课-第9页

如果按照刘二海的说法，瑞幸算是“新基础设施下催生出的新物种”。

回想财务“暴雷”之前，人们探讨瑞幸咖啡为什么能成功，将理由大多归结为互联网的玩法和铺天盖地的营销，以及发现了星巴克模式下：一杯成本只要几块钱的咖啡，卖到三四十并不合理。联合创始人钱治亚曾说，咖啡本质是饮料，星巴克过分售卖了第三空间的概念和品牌溢价，获得了过高的利润。

就像宜家的创始人坎普拉德，当他发现家具产品的50%成本是因为运输，所以发明了平整包装降低价格，瑞幸也在咖啡成本结构中找到了过高的租金和运营占比，对咖啡进行价格简化。

归根结底，作为快销品，瑞幸的优势在于，以App作为交易主体，它早期对技术的把控，以及对消费者的洞察，最终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。且这些已经规模化了。

在暴雷之前留下的宝贵财产，是瑞幸一开始就着手建立的私域流量池，目前已有上亿app注册用户，还有数千万的私域粉丝，再叠加原生数字化优势，所以后面即使经历了丑闻、疫情、退市、内斗、失去资本等多重打击，瑞幸仍能有翻盘的能力。

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如果瑞幸不发券了，你还会喝吗？

之前浑水的做空报告里提到，瑞幸过于依赖优惠和促销来驱动销售，导致用户对价格敏感的同时，拉低里品牌忠诚度。一旦未来瑞幸降低折扣，甚至涨价，就会有大量的用户流失。